著力培養(yǎng)基層四能干部
2020年4月2日總經(jīng)理辦公會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生闡述了基層干部是內(nèi)部管理的基石，要著力培養(yǎng)基層四能干部。
何為四能干部？甌海的企業(yè)理念定義為：能說、能寫、能看、能做的管理干部即為四能干部，并對“四能”的具體要求進行了詮釋：能說，即善于溝通與分享，能將信息及時的上傳下達，并能有效訓(xùn)練和激勵下屬；能寫，即善于積累與總結(jié)，能對歷史經(jīng)驗與教訓(xùn)進行整理和歸納，并展現(xiàn)出來給人以借鑒；能看，即善于發(fā)現(xiàn)與分析，能透過事物看本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)規(guī)律與潛在風(fēng)險，并尋求解決之道；能做，即善于解決與拍板，能做正確的事，并把事情做正確，沒有理由、沒有借口，只有結(jié)果。
在企業(yè)創(chuàng)立之初，甌海在選用管理干部方面同眼鏡行業(yè)其它公司一樣，只要該員工勤奮務(wù)實、忠誠可靠，懂一些技術(shù)，對產(chǎn)品的各加工工序比較熟悉就可以提拔為管理干部，對管理干部的素質(zhì)沒有太高的要求，也沒有進行系統(tǒng)評估，基本上是以技代管的模式。當(dāng)時企業(yè)的管理方式也比較粗放，只要產(chǎn)量做出來了，差不多能按客戶要求交貨，沒有重大的退貨或經(jīng)濟損失等，這個管理干部基本上就算合格。其它方面如員工的言行舉止、6S現(xiàn)場管理、員工效率（基本上是采取個人計件模式，靠單一的經(jīng)濟利益來驅(qū)動）、員工的培訓(xùn)教育等都不太重視。隨著企業(yè)的發(fā)展，這種以技代管的模式漸漸突顯其管理的弊端。譬如企業(yè)文化得不到傳承、企業(yè)制度不能貫徹執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)部管理形不成體系，主要依賴于人去管理。另外，由于管理干部的管理方式過于簡單粗暴，也導(dǎo)致干群關(guān)系緊張，員工的流失頻繁。后來公司嘗試著政技分開的管理模式，讓一些有一定文化知識的員工擔(dān)任車間基層干部，但是在實際工作中這種政技分開的管理模式，在生產(chǎn)一線基層也突顯出了一些問題，尤其是我們的生產(chǎn)一線基層干部的動手能力太差、技術(shù)技能太薄弱。譬如，2018年春節(jié)開工，塑膠成品有一條生產(chǎn)線的印字調(diào)機沒有按時到崗，而我們的成品管理不會印字調(diào)機，影響了該生產(chǎn)線近3天的產(chǎn)量。還有，我們公司現(xiàn)在實行的是流水線生產(chǎn)模式，生產(chǎn)線每個崗位都是一個蘿卜一個坑，如果某一個員工請假或者上班時間臨時有事，又沒有人來頂崗，就會造成整條流水線的物料積壓，甚至于這段時間內(nèi)沒有產(chǎn)出。這時候我們就需要基層管理干部要有動手能力，能頂崗，而且是多能工。比如，我們的成品管理要懂印字、要會卡片、要能校架、還要熟悉檢驗標準和包裝要求等。
這幾年，公司培養(yǎng)了一批“能說、能看、能寫、能做”的中高層管理干部，但是公司的部分戰(zhàn)略還沒有找到落腳點，企業(yè)的轉(zhuǎn)型還未達到預(yù)期結(jié)果，企業(yè)的執(zhí)行力還沒有明顯的提高。為何出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢，我們認為是公司的基層出了問題，我們的基層干部如果不具備上傳下達的有效溝通能力，不具備培訓(xùn)激勵下屬的能力，不善于發(fā)現(xiàn)和解決問題，對不良現(xiàn)象存在心理近視……企業(yè)的管理水平就得不到進一步提高。如果基層管理干部水準跟不上企業(yè)發(fā)展需求，就會出現(xiàn)公司愿景、使命、規(guī)劃、要求等停滯在中層，下不到基層，也就不能有效傳遞給員工及從員工的行為中得到體現(xiàn)。那么，如何解決這些影響企業(yè)發(fā)展突出的問題呢？2020年公司圍繞“重周邊、強生產(chǎn)”的戰(zhàn)略項目，提出了讓管理回歸基層，著力培養(yǎng)四能型基層管理干部，讓沖鋒在一線的班組長既懂管理又懂技術(shù)。
如何強化基層的隊伍,培養(yǎng)更多的四能型管理干部呢？我們將從以下幾個方面去著手。
1、建立客觀、科學(xué)的資質(zhì)認證機制。一個基層干部是否符合崗位要求，我們不能憑印象、憑關(guān)系，要有一套科學(xué)的崗位評估標準，再根據(jù)評估標準組織評估工作。過去我們工程部對技術(shù)崗位的資質(zhì)認證缺乏科學(xué)的評估標準，評估程序也不夠嚴謹。個別人員等到要發(fā)工資了才匆匆忙忙去實施評估工作。這種缺乏系統(tǒng)性，草率的評估方法，既不客觀、也不全面、更不符合邏輯。我們的崗位評估工作對新招聘的員工要從源頭開始，即從面試時就應(yīng)根據(jù)評估標準去評估。我們不但要聽他講，還要讓他寫，而且讓他做，做即是考核他的操作能力和技能水平。俗話說得好“是騾子是馬要拉出來溜溜”，以免“光說不練假把式”的人員混進我們公司。對原有的基層管理干部也要進行摸底，也就是對所有的基層干部重新評估。對一些不符合要求的基層干部，我們可以采取調(diào)崗、重新約定試用期、甚至辭退。對一些在某些方面不足的基層干部，我們可以培養(yǎng)使用，通過培訓(xùn)補其短板，培訓(xùn)結(jié)束后組織再次評估，評估合格后才允許上崗。
2、組織培訓(xùn)。公司每年要組織一些培訓(xùn)班，如儲干班、青干班、中階班、特訓(xùn)班等。其目的就是提升我們管理干部的綜合素質(zhì)和管理能力。在今后的培訓(xùn)工作中，我們要做到培訓(xùn)規(guī)劃的前瞻性，培訓(xùn)計劃的針對性，培訓(xùn)內(nèi)容的適用性。培訓(xùn)規(guī)劃的前瞻性是指培訓(xùn)策劃要基于戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，比如說公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中有“全產(chǎn)業(yè)鏈”，那么在培訓(xùn)工作就應(yīng)走在戰(zhàn)略項目實施前面，提前培訓(xùn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略項目中如物流、電商、眼鏡包材等所需的人才和知識。培訓(xùn)計劃要有針對性是指在制定培訓(xùn)計劃前要充分收集培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)需求和各部門內(nèi)部的不足來制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)內(nèi)容的適用性即要求我們的課程開發(fā)需接地氣，高大上的講義固然好，但員工聽不懂、做不到所授即所需，也就失去了培訓(xùn)的意義。在基層干部培訓(xùn)方面，我們既要提升他們的溝通能力、協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力，還要培訓(xùn)他們的技術(shù)技能和動手能力。我們的培訓(xùn)方式也應(yīng)是多樣性和多途徑的，有課堂授課、有實操作業(yè)。我們可以通過早會和周例會來培訓(xùn)基層管理的語言表達能力和邏輯思維能力；我們可以通過“一幫一”活動和導(dǎo)師制來培訓(xùn)他們的溝通能力；我們可以通過每月讀一本書來豐富他們的理論知識；我們可以通過寫計劃總結(jié)、心得體會來提升他們的“能寫”等?？傊?，我們要讓基層干部在工作中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中工作，既要把理論知識付諸于實踐，又要在實踐中學(xué)會總結(jié)和改善。
3、開展績效評估。資質(zhì)認證是否客觀和科學(xué)，培訓(xùn)工作是否達到預(yù)期效果和要求，最終要體現(xiàn)在結(jié)果上，而績效評估就是最好的驗證方法。在績效評估應(yīng)用上，我們不但要應(yīng)用在加薪、晉升、崗位等級評定等方面，績效評估還應(yīng)與育人、用人、留人機制相結(jié)合。公司將對所有參與考核的人員建立亮燈機制，亮燈機制分為綠燈、黃燈、紅燈和黑燈。綠燈是合格人員，黃燈屬于有一個月考核不合格人員，紅燈是連續(xù)兩個月考核不合格人員，黑燈是連續(xù)四個月考核不合格且系統(tǒng)推薦強制辭退的人員。當(dāng)然對獲得黑燈的人員公司根據(jù)崗位的重要性和該崗位新員工到崗情況，公司高層有一次激活的機會，即有一個月的寬放期。
最后，企業(yè)要想發(fā)展壯大，我們必須加強基層隊伍建設(shè)，培養(yǎng)更多的四能型基層管理干部，我們要“重在基層、也贏在基層”。只有根基打扎實了，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能轉(zhuǎn)化為行動和結(jié)果，才能真正實現(xiàn)“以管理創(chuàng)造效益”的企業(yè)理念。