中層干部要當(dāng)好筑路人

2020年5月7日在總經(jīng)理辦公會(huì)上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生闡述了中層干部要當(dāng)好筑路人。

在工作中，常常收到我們中高層干部這樣的郵件回復(fù)：“我將親自盯緊這個(gè)項(xiàng)目，避免同樣的問題再次發(fā)生”，“我已對(duì)責(zé)任人進(jìn)行了扣分和處罰，若再次發(fā)生此類問題，將對(duì)相關(guān)責(zé)任人實(shí)施連帶責(zé)任，我本人將接受某某處罰”等等。誠然，對(duì)犯錯(cuò)的員工我們應(yīng)追責(zé)、發(fā)生了問題中高層干部也應(yīng)關(guān)注，畢竟我們要解決當(dāng)下的問題。這類管理干部的回復(fù)看似決心很大、責(zé)任強(qiáng)、也敢擔(dān)當(dāng)，實(shí)質(zhì)上還是一種救火式的管理思維。工作上難免發(fā)生問題，但是出了問題我們除了處罰和盯緊之外，是不是應(yīng)該去分析導(dǎo)致問題發(fā)生的真正原因？我覺得通過制定預(yù)防措施遠(yuǎn)比“盯”和加大處罰力度更符合管理邏輯，也更能從源頭解決問題。從源頭去分析、策劃和預(yù)防，其本質(zhì)上就是要從機(jī)制上去解決問題，畢竟我們不是千手觀音，也沒有千里眼和順風(fēng)耳。那么誰來建立各部門的管理機(jī)制呢？公司對(duì)部門負(fù)責(zé)人的職能定位為搭班子、建體系、定計(jì)劃，從職能定位我們不難看出中層干部就是建體系當(dāng)之無愧的筑路人。

一、做好路線策劃

高層干部是企業(yè)定戰(zhàn)略、做規(guī)劃，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著目標(biāo)前行的指路人。具體到路該怎么修，比如哪些地方需要架橋，哪些地方需要挖遂道，哪些地方需要安裝紅綠燈，哪些地方需要設(shè)置道路標(biāo)識(shí)等都是中層干部的工作。對(duì)于我們企業(yè)來說，做好路線策劃就是理好幾個(gè)方面的邏輯，即工程部的NPI、物流邏輯、業(yè)務(wù)邏輯、生產(chǎn)邏輯和人力資源管理邏輯等。很多企業(yè)在質(zhì)量管理上都走過這樣的彎路，最開始認(rèn)為質(zhì)量是檢驗(yàn)出來的，于是通過加大檢驗(yàn)力度來防止不良品流入客戶手中，時(shí)間一長我們發(fā)現(xiàn)這種“堵”的方式和片面依賴于事后把關(guān)，依然解決不了問題。后來提出品質(zhì)是制造出來的，可是在制造過程，我們發(fā)現(xiàn)很多異常是前期策劃不當(dāng)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理所引起的。最后才意識(shí)到品質(zhì)是策劃出來的。要想真正把品質(zhì)問題從源頭解決，我們就應(yīng)該在工程策劃階段把技術(shù)難題解決掉，把工藝流程規(guī)劃好，把品質(zhì)關(guān)鍵控制點(diǎn)策劃好，把標(biāo)準(zhǔn)效率制定好等，我們不能把生產(chǎn)車間當(dāng)作解決異常的主戰(zhàn)場。正如我常對(duì)大家說的“走出實(shí)驗(yàn)室就沒有高科技，走出工程部就應(yīng)能批量和快速生產(chǎn)”。搞好前期策劃、梳理運(yùn)營邏輯、制定管理和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等是我們中層干部和周邊部門存在的價(jià)值，也是“重周邊、強(qiáng)生產(chǎn)”戰(zhàn)略項(xiàng)目的真正落腳點(diǎn)。

二、夯實(shí)路基

流程理清了、標(biāo)準(zhǔn)制定了、管理機(jī)制也完善了，這只是完成了筑路工作的第一步。如果路基沒搞好汽車開上去就會(huì)顛簸、就會(huì)發(fā)生交通事故，甚至?xí)?。中層干部作為筑路人的另一個(gè)任務(wù)就是夯實(shí)路基。在“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五大要素中，人是最重要的因素，也是最不穩(wěn)定的要素。要想夯實(shí)路基，首先應(yīng)從選人和培訓(xùn)人著手。前幾年，人力資源部在夯實(shí)路基這方面的工作做得不扎實(shí)，在招人方面沒有要求或者說沒有對(duì)聘任的員工實(shí)行嚴(yán)格的崗位資質(zhì)認(rèn)證，人資部只管招人不注重招進(jìn)來的員工用得怎么樣，不去研究招來的人是否發(fā)揮作用。比方說，我們的設(shè)計(jì)人員有10來個(gè)，但是每次參展總感覺推薦給客戶的新品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在所有新項(xiàng)目開發(fā)中我們自主設(shè)計(jì)的項(xiàng)目不多，甚至當(dāng)前我們繪圖科的負(fù)荷還不足。如果招進(jìn)來的人不能勝任工作就會(huì)造成人力資源浪費(fèi)。我們招進(jìn)來的員工應(yīng)是合格品或者是潛力股，而不是不良資產(chǎn)。正如我經(jīng)常對(duì)團(tuán)隊(duì)講的“培訓(xùn)一方面是為了讓新員工熟悉企業(yè)的要求，如制度、文化和流程等，另一方面是讓員工變得更優(yōu)秀。培訓(xùn)目的不是把一個(gè)不良品變成合格品或者說把一個(gè)半成品培養(yǎng)為成品”。如果招進(jìn)來的人不能勝任工作就會(huì)導(dǎo)致異常頻發(fā)，就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)人應(yīng)做的事需兩個(gè)人來完成，就會(huì)形成“養(yǎng)不足而損有余”。什么是“養(yǎng)不足而損有余”？舉個(gè)例子說明一下：公司大多數(shù)車間推行的是流水線生產(chǎn)模式，如果某條流水線的搭架員工的效率低，考慮到均衡生產(chǎn)，其它如包腳、拋光等工序的人員就得等這名做得慢的搭架員工?；蛘哒f動(dòng)作慢的員工效率就決定了整條生產(chǎn)線和整條生產(chǎn)線員工的效率。最終就會(huì)導(dǎo)致手腳快、效率高的員工得不到應(yīng)有的薪資待遇。我一再強(qiáng)調(diào)：在情感上和生活上我們同情弱者，在工作上我們不能同情弱者，因?yàn)槿跽邥?huì)影響團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。當(dāng)然，對(duì)屬于潛力股的員工，我們還是要以長遠(yuǎn)發(fā)展的思維去處理問題，即根據(jù)階梯目標(biāo)對(duì)他們組織相應(yīng)的知識(shí)和技能培訓(xùn)。

三、設(shè)好路線標(biāo)識(shí)

在城市道路上、高速公路上、國道、山路上等設(shè)置了很多道路標(biāo)識(shí)，這些標(biāo)識(shí)起到警告、禁止、限制、指示等作用。作為企業(yè)的中層管理在筑路時(shí)也應(yīng)規(guī)劃好路線和警示標(biāo)識(shí)，并在工作上應(yīng)用好這些標(biāo)識(shí)。公司建立各管理模塊的預(yù)防機(jī)制和五級(jí)預(yù)警機(jī)制，比如交期類預(yù)警、品質(zhì)類預(yù)警、物料類預(yù)警、績效考評(píng)預(yù)警、綜合考核分預(yù)警等。當(dāng)員工、班組或部門沒有按要求做事或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出預(yù)警郵件、短信或電話。當(dāng)我們管理干部收到這些預(yù)警時(shí)就應(yīng)及時(shí)導(dǎo)入嵌入式管理模式，到現(xiàn)場去解決問題，并且根據(jù)公司“異常處理三不放過原則”去處理問題：即事故原因分析不清不放過，事故責(zé)任或團(tuán)體沒有受到教育不放過，沒有采取切實(shí)可行的預(yù)防措施和處理結(jié)果未經(jīng)驗(yàn)證不放過。

中層干部既是路線、標(biāo)識(shí)的策劃者，也是路基的夯實(shí)者。只有流程清晰了，標(biāo)準(zhǔn)確定了，體系才能正常運(yùn)行，企業(yè)運(yùn)營也就會(huì)進(jìn)入良性循環(huán)。所以，只有中層干部當(dāng)好這個(gè)筑路人，我們的企業(yè)才能朝著品質(zhì)更好、成本更省、速度更快、效率更高的目標(biāo)前行。