讓職能部門的角色回歸

2020年8月2日，在經理周例會上，總經理王風華先生以物流部和品管部的職能沒有充分發(fā)揮為引題，闡述了未來企業(yè)內部改革的重點之一是讓職能部門的角色回歸。

過去很長一段時期，物流部和品管部的角色不明確，出現(xiàn)職能缺位。比如車間管理要幫物流部到倉庫找物料、搞配套、維護系統(tǒng)數(shù)據等；生產部門每天要報備異常、陪客戶驗貨，跑上跑下送測試樣、來來回回走特采程序等。這些本應由車間物流部和品管部負責的日常事務性工作全部壓在車間管理頭上，導致車間管理經常脫離生產現(xiàn)場，也間接造成車間的6S現(xiàn)場管理混亂、員工紀律松散、異常處理拖拉和收尾進度緩慢等，甚至影響生產班組日產量的達成，使工作做不到日清日畢。自8月15日起，物流部和品管部將根據以下要求有計劃地落實改革。

一、保證物流、信息流和數(shù)據流的合理流通是PMC的工作重點。

早在2006年公司就提出了“大物流”的概念，并于2017年底成立了專門負責物流、信息流和數(shù)據流的職能部門--中央物流部。我們公司提出的“大物流”包括供應鏈管理，MPS排單，物料的采購、運輸、配套和儲存，開發(fā)和生產計劃的實施，開發(fā)和生產進度的控制以及信息處理等，最終確保能夠滿足客戶的交期需求。從MPS排單到物料配套、到上線生產、再到成品包裝入庫等也是大物流系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)。PMC的主要職責是確保生產準時開工和準時完工，主要包括：生產排單、生產進度控制、產出報表輸入、生產異常報備、異常處理進度管控、收尾清尾的管制及其它有關信息流的系統(tǒng)維護等。只有這些工作回歸PMC，才能為生產部門減負，才能讓生產部門集中力量抓產出，才能讓物流、信息流和數(shù)據流的準確、及時和可控。

二、提高制程的產品保障能力是QA的工作重點。

品管部在過去一段時間內對制程產品保障能力還很弱，經常等到CQE預驗、OBA檢驗或客戶驗貨時才發(fā)現(xiàn)問題。因為制程品質管控能力不足，所以經常收到客戶的投訴，公司的異常損失也居高不下。究其根源是我們的QA只具備一定程度的檢驗能力，缺乏品質預防、分析和改善的能力。比如QA本應具備的技能和專業(yè)知識，如統(tǒng)計分析法、數(shù)據分層法、柏拉圖、因果分析圖、直方圖、散布圖、管制圖等這些以事實和數(shù)據為基礎進行判斷和管理的品質管理手法都沒有在生產過程中很好的應用。打個比方說， QC好像是喜歡美食的“吃貨”，只需要判定好吃與不好吃，合格與不合格。但是QA就不應該只停留在 “吃貨”的水準上，而是應該分析為什么做得不好吃，并幫助“大廚”把不好吃的做得好吃，把好吃的做得更好吃。要達到這個層面的水平，就需要QA了解加工流程、熟悉制造工藝、懂得分析改善、學會策劃和預防。即通過品質管理的各種手法去分析問題，并給車間提出相應的改善意見，同時幫助生產部門制定預防措施。如果品質管理部門的質量管控手段單一，僅依賴于檢驗、封堵和事后諸葛，最終會形成堰塞湖。形成堰塞湖的后果是什么？要么是大家都疲于應付異常、要么是影響車間物料的流通，要么是稍有不慎讓不良品流入客戶手中。

在今后的工作中，我們要提高物流部和品管部相關人員的專業(yè)化程度，要讓本應屬于物流和品管部的工作回歸本源，讓生產車間以“提高有效產出”為核心，集中精力抓產量、抓人效、抓紀律，集中精力落實“三好”即生產好、修理好、尾數(shù)好。并要求各職能部門在聽到、收到、看到哪個部門發(fā)生異常時，不能坐岸觀火，而應躬身入局，充分發(fā)揮嵌入式管理模式的積極作用。