物流工作應有全局觀、前瞻性和抓住關鍵控制點

2020年8月20日，在總經理辦公會上，總經理王風華先生闡述了物流工作應有全局觀、前瞻性和抓住關鍵控制點。

自公司提出“大物流”概念以來，物流部在全局觀、前期訂單預測以及瓶頸工序產能規(guī)劃等方面還存在不足。這就導致物流、信息流、數據流不夠通暢，也直接影響了公司的產品交付能力。 

一、物流工作應具有全局思維。

物流部是生產運營的大腦和神經中樞。它如同軍隊中的作戰(zhàn)部和參謀部，它既要搞好MPS排單、物料配套，也要協調人、機、料等資源，而且要控制生產進度、報備和跟蹤異常等。也就是說物流部的工作是在保證按客戶要求交付產品和產出最大化的前提下，要把管理觸角延伸到供應商和工廠內部的每一個環(huán)節(jié)，并把影響物料配套、生產進度和交期服務的各種信息通過觸角和神經系統反饋給大腦，通過大腦分析，進行二次資源分配和調節(jié)。如果物流部不能發(fā)揮大腦或神經中樞作用，那么生產和資源供應部門就會打亂仗，如同早期的物流工作，生管員不管物料是否配套只管排單；生產部門不管出貨需求，有什么物料就做什么訂單，整個生產成無序狀態(tài)，達不到“所發(fā)即所排、所排即所做、所做即所需”的管理要求，更做不到一切均在掌控中。

二、物流工作應具有前瞻性。

目前，MPS計劃的現狀是業(yè)務部下什么訂單，計劃部門就排什么訂單，沒有前瞻性，沒有預測能力。因為我們公司是以訂單為主的制造型企業(yè)，如果儲備太多庫存或采用備料模式就會造成資金壓力。由于物流工作沒有前瞻性和預測能力，也就導致在某一段時期內客戶的新項目下單了，前期資源還配備不足、技術支持還不能滿足客戶新項目的需求。由于前期準備工作不充分導致生產車間常常出現停工待料、生產計劃經常出現無序調整、物料庫存周期過長等。這無形中拖長了制造周期、影響了有效產出和產能的均衡性。其實，顧客下單是有一定的規(guī)律可尋的，我們可以從自主開發(fā)的新產品款數、新產品命中率、客供新項目、客戶的返單率、返單周期等指標找出相應規(guī)律，并結合ERP系統的大數據進行分析，基本可以預測到在哪段時期、哪些客戶會下多少訂單。再說，我們的客戶是相對固定的，與公司合作的大多數是老客戶，新客戶開發(fā)是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略每年也就開發(fā)一兩個客戶。在今后工作中，我們要在訂單預測上下功夫，只有做到“春江水暖鴨先知”， MPS計劃才具有科學性和可執(zhí)行性。

三、物流工作應關注關鍵工序

很多時候，物流工作只抓主工序，對輔助工序和瓶頸工序的管控力度比較弱。隨著客戶需求的變化，產品結構也越來越復雜。比如早在十年前金屬架結構簡單，基本上是連體腳絲再加上塑膠腳套，電鍍顏色也就是槍、銀、金、咖啡等幾種顏色，而且是單色。再看看現在的產品結構，僅定型腿上的工藝就有很多種，如包花、貼背膠、鑲鉆、燙印等，而這些包花、貼背膠、鑲鉆、燙印的輔助工序如果沒有好好管控、沒有提前做好技術支持、沒有提前規(guī)劃產能就會影響整體生產進度。從現階段的狀況來說，其實ERP系統中每周板材裝配發(fā)生很多轉序不誠信的預警就是因為我們在制定生產計劃時沒有考慮到輔助工序和瓶頸工序所導致的。這些輔助工序和瓶頸工序如果不能有效管控，它就是短板，如同木桶原理，輔助和瓶頸工序決定了木桶里能裝多少水。所以，物流工作一定要關注這些輔助工序，把所有制約生產進度的輔助工序當作瓶頸工序來抓，當作重點工作來抓。而不是對電鍍、點推板、包花、貼背膠、鑲鉆、燙印等這些暫時委外的工序不聞不問。從企業(yè)長遠發(fā)展的角度來講，無論是團隊建設，還是技術研發(fā)和系統支持，我們都要適當的把資源向這些瓶頸工序傾斜，工程、品質和物流等職能部門要滲透進去，深入進去。

只有具備全局思維才能發(fā)揮物流部的神經中樞作用，只有做好訂單的前期預測才能提高計劃的可執(zhí)行性，只有解決瓶頸問題才能確保生產順暢。只要解決好這三個方面的問題，我相信我們的物流、信息流和數據流會更加暢通，我們的產品交付能力會逐步滿足客戶的需求。