服務(wù)員工 成就他人

2020年9月14日，在8月份運營分析會上，總經(jīng)理王風華先生闡述了管理干部要增強服務(wù)意識，關(guān)注員工成長，并成就他人。這幾年，公司強化了流程、制度和體系建設(shè)，在物的管理方面導入了很多科學的管理機制，但是在提升員工技能、激發(fā)員工潛力和關(guān)注員工成長等方面還存在不足。

一、增強服務(wù)意識、提高服務(wù)質(zhì)量

共產(chǎn)黨人為何會用舊社會最低層的公務(wù)員職位“書記”來稱呼共產(chǎn)黨的負責人呢？據(jù)說馬克思將共產(chǎn)黨組織負責人稱為書記，是希望擔任這個職務(wù)的人能夠勤勤懇懇地工作，當好人民的勤務(wù)員，完全、徹底、全心全意地為人民服務(wù)，甘當人民的公仆。自我管理圈創(chuàng)立的初衷也類似于用“書記”來稱呼共產(chǎn)黨的負責人。自我管理圈是一個倒三角的組織架構(gòu)，部門負責人在組織架構(gòu)的最底層，倒數(shù)第二層是基層干部，普通員工處在最上層。這種組織架構(gòu)的設(shè)計，其目的是讓管理干部發(fā)揮服務(wù)者的角色，即通過圈主的溝通、輔導和服務(wù)讓基層員工，尤其是新員工快速適應(yīng)企業(yè)環(huán)境、把自身融入集體，并感受到團隊帶來的幫助和溫暖。同時，通過自我管理圈開展的各種活動來提高員工的自我管理能力。為了提高員工的服務(wù)質(zhì)量，公司還導入了“一幫一”活動和導師制。但是，隨著時間的推移，這些機制在實際執(zhí)行過程中漸漸偏離了頂層設(shè)計者的初衷，我們的管理干部在工作上對待下屬多半采用的命令和強壓式，而不是溝通和輔導。很多中高層干部都是從基層培養(yǎng)起來的，他們處在基層時或多或少經(jīng)歷過一些缺少人性化的管理方式?？墒?，當他們一旦走上了管理崗位卻忘記了當初委屈的經(jīng)歷，利用手中的權(quán)力對員工實施強硬、僵化的管理方式。他們沒有認真去了解導致員工沒有完成任務(wù)的真正的原因，沒有從員工的角度去考慮問題，沒有幫助員工解決問題和擺脫困境，這也就導致有些部門的員工流失率偏高。對于管理干部來說，我們要發(fā)揚共產(chǎn)黨人“為人民服務(wù)”的精神，當好員工的勤務(wù)兵，既要關(guān)注員工的工作狀態(tài)，也要關(guān)心員工的日常生活，比如定期到員工宿舍走訪，時常關(guān)心員工的飲食狀況，有計劃的同員工一對一面談等。我們不但要把“通過服務(wù)讓人們感到驚嘆”的服務(wù)理念應(yīng)用在客戶身上，而且要落實到對員工的管理層面。對于企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的一些過剛過陽的不良管理現(xiàn)象，總經(jīng)辦要扮演好政委的角色，及時介入處理，要學會調(diào)節(jié)、揉和干群關(guān)系。

二、關(guān)注員工成長、成就他人

近幾年，我們的管理干部在關(guān)注員工成長方面還做得不夠，比如基層員工的效率不但沒有提高，而且有下降的趨勢。究其原因：一方面是我們在推行流水線生產(chǎn)模式時主要考慮的是均衡生產(chǎn)和整體產(chǎn)出，它客觀上抑制了個別員工的潛能。另一方面是我們的管理干部沒有與時俱進，缺乏持續(xù)改進的創(chuàng)新精神，不能在流水線生產(chǎn)模式的基礎(chǔ)上去深耕細作，沒有通過資源調(diào)配和員工效率評估，把手腳快的、效率高的員工整合起來放在同一條生產(chǎn)線上去運作，沒有對流水線生產(chǎn)模式的薪資分配和激勵機制進行完善。另外，在對有上進心的員工的牽引力也不如以前。早在2000年公司就成立了工人聯(lián)合會，工人聯(lián)合會的宗旨是“自治、自立、自主、自強”，其創(chuàng)辦初衷是讓一些有上進心的員工加入工聯(lián)組織，通過他們影響和帶動周邊的員工參與公司的內(nèi)部管理，從而激發(fā)員工的自主管理能力和熱情，以期在工人與公司之間起到橋梁和紐帶的作用。在公司高層的指導下，早期的工人聯(lián)合會發(fā)揮了一定的積極作用，并為公司輸送了一些管理人才，公司現(xiàn)任的一部分中高層管理干部都有過在工聯(lián)服務(wù)的經(jīng)歷。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，組織架構(gòu)的不斷健全，公司成立了啟航學院，專門負責員工培訓和成長工作，工人聯(lián)合會也就漸漸淡化了在人才培養(yǎng)方面的功能。公司希望啟航學院和人力資源部把培訓人才和成就他人等方面的工作承接下來，為公司輸送更多的優(yōu)質(zhì)人才。我們要讓“以人為本、育人為先”的用人理念真正找到落腳點。對于其它部門的負責人也要在培訓人、引導人和成就他人上下功夫，我們要把為團隊培養(yǎng)了多少后備力量，為公司輸送了多少人才作為管理干部晉升的條件之一。評估一個管理干部是否優(yōu)秀不能只看他在某個崗位上能創(chuàng)造多少業(yè)績，還要看他為該組織建立或完善了哪些體系、培育了多少人才，在他調(diào)崗或晉升后為團隊留下了多少精神財富。

提高管理干部對員工的服務(wù)意識和質(zhì)量，關(guān)注員工成長，為員工創(chuàng)造成長平臺，并成就他人，不但可以減少員工的流動性，而且可以提升員工的歸屬感和幸福指數(shù)。希望各級管理干部把自我管理圈、“一幫一”活動和導師制認真落實下去，把“通過服務(wù)讓人們感到驚嘆”的理念落實到管理員工、服務(wù)員工的層面上來。