盯緊目標(biāo)、使命必達

2020年11月2日，在經(jīng)理周例會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生抽查了激光焊接關(guān)于成本方面的數(shù)據(jù)分析和目標(biāo)達成情況。問焊接部經(jīng)理2020年第42周、43周和44周激光焊接的單副成本是多少？他吱吱唔唔。問他近幾個月激光焊接的單副成本是呈上升還是下降趨勢？他搖搖頭。問他激光焊接單副最低成本是多少？激光焊接單副成本的預(yù)算是多少？他還是不知道。金屬焊接部經(jīng)理對目標(biāo)不清晰在管理干部中應(yīng)該不是個案，從這個案例可以反映出，我們的管理干部不關(guān)注數(shù)據(jù)分析，不關(guān)注目標(biāo)達成情況。為此，總經(jīng)理王風(fēng)華先生重點闡述了管理干部要盯緊目標(biāo)、做到使命必達。

一、關(guān)注數(shù)據(jù)分析、盯緊目標(biāo)

目標(biāo)是什么？目標(biāo)是指根據(jù)組織要求而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達成的預(yù)期結(jié)果。明確的目標(biāo)有三個方面作用。一、目標(biāo)是行動的燈塔。目標(biāo)的確立為管理提供了協(xié)調(diào)集體行動的方向，從而有助于引導(dǎo)組織成員形成統(tǒng)一的行動。在管理學(xué)上，有人把目標(biāo)比喻成“北斗星”。二、目標(biāo)是激勵的源泉。只有員工明確行動目標(biāo)后，才能調(diào)動其潛在的動力，竭盡所能創(chuàng)造最佳的業(yè)績。員工也只有達成目標(biāo)后，才會產(chǎn)生成就感。三、目標(biāo)起到凝聚作用。當(dāng)組織目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)保持和諧一致時，就如同《第五項修煉》書中所寫的“它能激發(fā)組織成員的承諾投入，帶來激情、能量和興奮，并對規(guī)矩和成果負責(zé)”。從經(jīng)理周例會和月度運營分析會上看出，公司的管理干部對目標(biāo)關(guān)注度不高，主要表現(xiàn)在以下兩個方面。其一、當(dāng)事部門負責(zé)人對報告中的產(chǎn)出、成本、交期、品質(zhì)等數(shù)據(jù)不重視，不能把實際結(jié)果與目標(biāo)進行對比，不能從數(shù)據(jù)中去發(fā)現(xiàn)問題、去反省自我。其二、作報告的當(dāng)事人，對自己報告里的內(nèi)容不清楚，向與會者傳遞的信息不清晰，沒有向當(dāng)事方明確指出問題點、改善方向及具體建議。很多中高層干部的周例會和運營分析會的報告是下屬幫他做的，或者是把下屬的PPT復(fù)制過來，拼湊在一起。因為他本人對報告沒有付出精力，沒有用心分析，所以在作報告時就像演員在念劇本。也就導(dǎo)致他所講的內(nèi)容脫離主題、缺乏邏輯、沒有主次，讓人聽得昏昏欲睡。如果作報告的人和聽報告的人都不關(guān)心數(shù)據(jù)，不了解數(shù)據(jù)背后的故事，不關(guān)注目標(biāo)，那么他所帶的團隊就失去了工作的方向，也就失去了改善的動力。一名合格的管理干部應(yīng)隨時隨地關(guān)注KPI指標(biāo)的達成情況，要時刻收集與這些關(guān)鍵指標(biāo)的相關(guān)信息。在開會的時候，要把與本部門相關(guān)的一些數(shù)據(jù)、問題、要求等記在本子上，會后對這些信息進行整理，并執(zhí)行王總在會議上要求的“各部門經(jīng)理每周圍繞關(guān)鍵指標(biāo)進行對標(biāo)、找差距、分析原因和制定改善措施，并在部門周例會上講解?！倍荒芟駛€別管理干部，開會前記錄本上是一張白紙，會后記錄本上還是白紙一張。

二、對目標(biāo)要做到使命必達

自2008年始，公司每年都召開戰(zhàn)略會。在戰(zhàn)略會上確定未來的工作方向、戰(zhàn)略項目、來年的預(yù)算和工作計劃。但是從實際結(jié)果來看，每年的預(yù)算總有一些指標(biāo)未達成預(yù)期結(jié)果。前段時間，還聽見有的員工反映，我們的招聘工作人員到點了開車到招聘點或勞務(wù)市場逛一圈，下午四點多又一無所獲回到公司。前幾天，金屬焊接部在出滾筒時，發(fā)現(xiàn)有一兩千付半成品腳絲上有黑點不能轉(zhuǎn)序。車間管理和生產(chǎn)經(jīng)理不向上級報備，不尋求資源解決，在未達成當(dāng)天目標(biāo)產(chǎn)量的情況就下班。從這些舉例中，可以看出部分管理干部的目標(biāo)意識淡薄，沒有使命必達精神。在強化目標(biāo)達成方面，我們要從以下三點入手。一是把目標(biāo)層層分解到基層。很多時候，我們高層干部每天為了確保目標(biāo)達成而殫精竭力。但中基層管理沒有目標(biāo)意識和沒有為達成目標(biāo)而付出努力的話，那么企業(yè)的整體目標(biāo)就很難實現(xiàn)。所以，我們要把公司的目標(biāo)分解到部門、把部門目標(biāo)分解班組，把班組目標(biāo)分解到個人。讓部門、班組和個人都以目標(biāo)為導(dǎo)向，明確各自具體的工作任務(wù)。作為管理者，上一級要盯緊下一級目標(biāo)的達成情況，上一級要輔導(dǎo)和協(xié)助下一級完成任務(wù)，上一級要及時糾正和督導(dǎo)下一級的執(zhí)行過程。只有每一個員工都完成個人目標(biāo)，才能實現(xiàn)每個層級組織目標(biāo)的達成。二是確保每天的工作日清日畢。公司要求“以完成工作任務(wù)和達成目標(biāo)為下班依據(jù)，而不是以是否到下班時間為下班依據(jù)。”在下班前，每個員工要對自己的工作完成情況進行回顧，并在OA上進行報備。中高層干部還應(yīng)對下屬工作的報備情況進行檢查和批閱。報備工作的目的是確保每個人的工作做到日清日畢，甚至是日畢日高。三是做到使命必達。在工作中難免遇到這樣或那樣的困難，每一名管理干部都要有攻堅克難的精神。有資源，要充分利用資源；沒有條件，要創(chuàng)造條件完成任務(wù)和達成目標(biāo)。如果工作像負責(zé)招聘工作人員的那種態(tài)度和方式，只注重過程而沒有產(chǎn)生結(jié)果，就如同走過場、搞形式、在演戲。

目標(biāo)是行動的燈塔，它能激發(fā)員工的潛力，也可以增強團隊的凝聚力。無論是戰(zhàn)略項目、年度預(yù)算，還是日常工作，我們都要盯緊目標(biāo)，以結(jié)果為導(dǎo)向，并確保執(zhí)行過程是緊緊圍繞目標(biāo)而進行的。我們不能做規(guī)劃的巨人，行動的侏儒，而應(yīng)成為目標(biāo)的苦苦追尋者。當(dāng)遇到困難時，我們要有攻堅克難的精神，要學(xué)會整合資源完成任務(wù)，真正做到使命必達。