企業(yè)內(nèi)部要避免內(nèi)卷化效應(yīng)
2020年11月14日，在總經(jīng)理辦公會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生重點闡述了企業(yè)內(nèi)部要避免內(nèi)卷化效應(yīng)。
前幾天，金屬成品管理曾梅在產(chǎn)前試制和首檢確認(rèn)過程中，發(fā)現(xiàn)A080客戶一款金屬架的腳套有波浪紋、腳套與金屬腳絲的接口位起包。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致上述品質(zhì)異常的原因有：調(diào)機員不對圖紙把方針打成圓針，震機加工沒有出入震機時間記錄，沒有測量震機時間的工具，檢驗流程走過場等。通過這個案例可以看出，為保障產(chǎn)品質(zhì)量，公司設(shè)置了一系列的控制流程，比如三對（即對圖紙、對樣架、對訂單）、首檢確認(rèn)、過程巡檢、終檢等，由于執(zhí)行人員沒有嚴(yán)格按要求操作，導(dǎo)致這些流程和關(guān)鍵控點沒有發(fā)揮作用。像此類沒有產(chǎn)生結(jié)果的行為，實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部管理內(nèi)卷化效應(yīng)的具體表現(xiàn)。所謂內(nèi)卷化效應(yīng)是指從事一項相同的工作，并且保持在一定的層面，長期沒有任何變化、沒有改觀，不產(chǎn)生結(jié)果的行為，內(nèi)卷化效應(yīng)帶來的后果是自我懈怠和自我消耗。那么，如何避免企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)卷化效應(yīng)呢？
一、 讓員工好做事、做好事。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，為了規(guī)范化企業(yè)內(nèi)部管理，確保企業(yè)日常工作的有效運行，讓員工的行為有章可循、有據(jù)可依，公司建立相應(yīng)的管理機制及與機制相關(guān)的制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等，并與IT相結(jié)合。但是，在企業(yè)實際運營過程中，我們發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)中有些程序操作起來比較繁瑣，讓員工不好做事；有的職能定位模糊了周邊部門的職責(zé)，額外增加了車間管理的工作負(fù)擔(dān)；有的流程和制度已不再適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要。故而，在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面，我們要不斷優(yōu)化流程，簡化系統(tǒng)操作的復(fù)雜程度，讓后臺程序復(fù)雜化（復(fù)雜化是指策劃周密、邏輯清晰等），前臺操作簡單化。如果系統(tǒng)操作過于繁瑣，前期策劃做不到“流程最順、過程最簡、距離最短”，就會給企業(yè)的內(nèi)部管理造成內(nèi)卷。同時，在企業(yè)內(nèi)部，我們要創(chuàng)造關(guān)系簡單化的工作氛圍，部門與部門之間、員工與員工之間要有合作精神，不能搞山頭主義和小團體。只有在人際關(guān)系、流程設(shè)置、系統(tǒng)操作等方面實現(xiàn)員工好做事，才能讓員工做好事（即把事情一次性做對），才能避免內(nèi)耗和產(chǎn)生內(nèi)卷化效應(yīng)。
二、把合適的人放在合適的崗位
一個合格的部門負(fù)責(zé)人要做好三個方面的工作，即搭班子、建體系和定標(biāo)準(zhǔn)?！按畎嘧印笔且粋€部門負(fù)責(zé)人的首要工作，如果班子沒有搭好，就有可能導(dǎo)致角色錯位。正常情況下，基層干部是執(zhí)行層、中層干部是糾錯層，高層干部是改善和提升層。這幾年，公司在用人方面以內(nèi)部培養(yǎng)為主，也招了一些高校畢業(yè)生作為儲備干部。由于前幾年業(yè)務(wù)增長較快，公司把一些學(xué)生儲干放到了管理或直接服務(wù)客戶的崗位上。因儲干的綜合素質(zhì)參差不齊，有的儲干心智不夠成熟、有的儲干業(yè)務(wù)或?qū)W習(xí)能力不足，心智不成熟具體表現(xiàn)在沒有擔(dān)當(dāng)、承受不了壓力、受不了委屈等?？陀^上講公司內(nèi)部存在“小鬼當(dāng)家”的現(xiàn)象。由于是“小鬼當(dāng)家”，公司內(nèi)部各個崗位看似人員配齊了，但是工作沒有出結(jié)果，業(yè)績沒有提升。如果把不具備勝任力的人員放在某個崗位，就會導(dǎo)致上級在做下級的事，高層干部肩上背了很多猴子。一旦猴子背多了，上司就會每天因彌補下屬能力的不足而瑣事纏身，上司就得花很多時間和精力去給下屬糾錯、培訓(xùn)和監(jiān)督，就會導(dǎo)致高層沒有充足的時間去思考、策劃、實施有關(guān)改善與提升方面的工作。自2018年始，公司就導(dǎo)入了資質(zhì)認(rèn)證機制，資質(zhì)認(rèn)證是確保所聘任的人員的綜合素質(zhì)能達到崗位要求。如果一個崗位上的人員達不到該崗位的任職要求，就如同一個巨嬰，看起來人高馬大，但心智、素養(yǎng)和技能如同嬰兒。為了避免這些巨嬰犯錯，其上司和公司不得不像母親為了防止嬰兒晚上尿床一樣，給他裹上一層又一層的尿不濕?？陀^上講，這些底材不良的巨嬰，即使經(jīng)過一段時期的培養(yǎng)后能基本勝任工作，也會拉長培訓(xùn)周期，增加工作過程中因為犯錯而帶來的直接成本和風(fēng)險系數(shù)。
隨著企業(yè)的日益壯大，公司對標(biāo)企業(yè)也朝著國際或國內(nèi)的大企業(yè)轉(zhuǎn)變，比如像華宏這些跨國眼鏡企業(yè)招募的很多人才，有過電子、汽車、物流和半導(dǎo)體等知名和先進企業(yè)的任職經(jīng)歷，這些不同行業(yè)的人才一定會給本企業(yè)和眼鏡行業(yè)帶來先進的理念、知識、技能和經(jīng)驗。如果我們還抱著“有個人總比沒有人好，將就著用”的用人觀念，只會拉遠(yuǎn)與對標(biāo)企業(yè)之間的差距。所以說，我們要認(rèn)真落實資質(zhì)認(rèn)證機制，把合格和優(yōu)秀的人才放到合適的崗位，聘任敢于擔(dān)當(dāng)、業(yè)務(wù)熟練、技術(shù)過硬的管理人才和技術(shù)骨干。避免因為人員用不好而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)卷化效應(yīng)。同時，在制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)的策劃與制定上，我們要讓員工好做事和做好事。