看得高、看得遠(yuǎn)和看得深

2021年3月10日，在共濟(jì)會(huì)上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生提出中高層管理干部要有大格局，并從看得高、看得遠(yuǎn)和看得深三個(gè)方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述。

大格局者有遠(yuǎn)大的理想，有宏偉的目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)理想和目標(biāo)的過程中能看到事物的內(nèi)在聯(lián)系，能透過問題看本質(zhì)。大格局者不會(huì)因?yàn)樯碓诶Ь扯箲]彷徨，也不會(huì)被一些眼前的問題所困擾沮喪，無論處在什么環(huán)境他都會(huì)用正確的思想、樂觀的心態(tài)、積極的行動(dòng)去面對(duì)問題。大格局的人有哪些具體表現(xiàn)和思維模式呢？

一、看得高

看得高就是高目標(biāo)和高要求。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中，找準(zhǔn)標(biāo)桿，向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，把標(biāo)桿當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)，從而激發(fā)自己前進(jìn)的動(dòng)力。如果看不高就沒有高要求，如果標(biāo)桿沒選好就會(huì)給自己帶來惰怠情緒。比如，塑膠噴漆的一檢合格率總在一個(gè)相對(duì)低位值徘徊，而每次談到噴漆合格率提升這個(gè)話題時(shí)，塑膠噴漆團(tuán)隊(duì)就把“溫州眼鏡行業(yè)里大多數(shù)都是這個(gè)水平”作為唐塞的理由。上述的這種現(xiàn)象在我們團(tuán)隊(duì)里面應(yīng)該不屬于個(gè)例。很多時(shí)候，我們的管理干部常常把一些小型加工廠或者小作坊的管理水平作為參照物，以求得心理安慰，或者說是在為自己的惰怠找一個(gè)看似合理的借口。作為甌海的團(tuán)隊(duì)，我們要把目標(biāo)定高一些，讓格局更大一些。如果溫州地區(qū)找不到行業(yè)標(biāo)桿就到全國找；如果國內(nèi)找不到標(biāo)桿企業(yè)就放眼全世界；如果行業(yè)內(nèi)找不到標(biāo)桿就把眼界放遠(yuǎn)一點(diǎn)，到其它行業(yè)找。比如說物流管理就可以學(xué)習(xí)京東、亞馬遜，去研究他們是如何管理供應(yīng)鏈、物料存儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)模患庸ぶ圃炀蛯W(xué)習(xí)豐田的管理模式；產(chǎn)品質(zhì)量就應(yīng)以六西格瑪?shù)摹傲闳毕荨睘閵^斗目標(biāo)。當(dāng)我們找準(zhǔn)標(biāo)桿后，就要制定相應(yīng)的階梯目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，當(dāng)達(dá)成上一個(gè)階梯目標(biāo)后就應(yīng)提出新的目標(biāo)，只有不斷的提出新的目標(biāo)和做出新的規(guī)劃，并腳踏實(shí)地的走好每一步，我們才能縮短與標(biāo)桿企業(yè)的差距，才能不斷地成長進(jìn)步。當(dāng)然，在追求理想和目標(biāo)的過程中，既要避免坐井觀天，也要避免眼高手低。正如我在2009屆儲(chǔ)干座談會(huì)上對(duì)所有儲(chǔ)干的戒免“要志存高遠(yuǎn)，心態(tài)歸零”。

二、看得遠(yuǎn)

只有看得遠(yuǎn)，認(rèn)清大方向，遇到問題或困難時(shí)才承受得住壓力，受得了委屈。在日常工作過程中難免遇到這樣或那樣的問題，同事之間相處也難免發(fā)生分歧，甚至產(chǎn)生摩擦。個(gè)別管理干部在工作中遇到困難就畏縮不前，受一點(diǎn)委屈就鬧情緒、耍性子，與同事發(fā)生口角就哭鼻子，甚至鬧離職等。這些都不是一個(gè)成熟的、有格局的管理干部看問題和處事的態(tài)度。生活中不可能一帆風(fēng)順，工作中也不可能沒有挫折。遇到困難時(shí)，我們不能自怨自艾和選擇逃避；而應(yīng)該像范仲俺在《岳陽樓記》里所表達(dá)的積極心態(tài)。凡事我們要著眼大局，看得遠(yuǎn)，不要因?yàn)檠矍暗膯栴}而沮喪，也不要被當(dāng)前的困難所嚇倒。因?yàn)閱栴}不會(huì)因?yàn)槟愕淖栽棺园鴾p少，困難也不會(huì)因?yàn)槟愕奶颖芏АＶ挥杏赂业厝ブ泵鎲栴}，方有可能戰(zhàn)勝困難和擺脫困境。

三、看得深

看得深，就是透過問題看本質(zhì)，深挖問題背后的故事和根源。就從新春開工員工返廠來說，為什么塑膠成品員工返廠率低？為什么金屬焊接優(yōu)秀的點(diǎn)焊技術(shù)工留不住？很多時(shí)候，我們的管理干部在談到員工返廠率低和留不住優(yōu)秀員工的第一反應(yīng)是工資低，甚至有外廠的人員都傳言甌海的工資低。但是，很少有管理干部去用心分析導(dǎo)致員工返廠率低的真正原因。這兩天，通過數(shù)據(jù)分析和調(diào)查得出：我們公司的平均工資比同行業(yè)的平均工資高6%--10%。既然公司的付出的整體薪水比同行業(yè)高，那么為什么有人說甌海的工資低呢？到底是哪些崗位工資低？通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)是生產(chǎn)車間的薪資分配不合理，導(dǎo)致點(diǎn)焊車間某些技術(shù)崗位員工的實(shí)際收入比較低，而普工可以做的崗位如激光焊員工收入?yún)s相對(duì)偏高。同時(shí)，還發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)周期較長的QC收入比簡單易上手的包裝員工的收入要低。公司自從實(shí)施集體績效工資制以來，生產(chǎn)部門主導(dǎo)了車間員工的薪酬分配，財(cái)務(wù)部只是宏觀的控制總體人工成本，人力資源部也沒有參與車間員工的薪酬分配工作。也就是說，我們的嵌入式管理模式在薪酬分配方面沒有發(fā)揮應(yīng)有的積極作用。作為薪酬管理的主導(dǎo)部門--人力資源部要弄清公司付出這么多人工成本到底分配到哪些崗位上去了？車間員工的工資是否分配得公平合理？上述的這些問題，人力資源部不能憑車間主管說了算，而應(yīng)圍繞“管理為分配服務(wù)”戰(zhàn)略項(xiàng)目要求，做好各崗位薪酬規(guī)劃和制定各崗位之間的分配系數(shù)，并指導(dǎo)車間主管按標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行薪酬分配，同時(shí)做好工資發(fā)放前的審核工作。人力資源部不能只管招人，而不關(guān)注留人，科學(xué)的薪酬管理也是有效留人的方式之一。從上述案例說明，一個(gè)有大格局的管理干部不能只看到問題的表面，而應(yīng)了解事情的來龍去脈，挖掘問題的本質(zhì)，并從根本上去解決問題。

一個(gè)有大格局的管理干部，要有高目標(biāo)和高要求，并腳踏實(shí)地朝著目標(biāo)前行；一個(gè)有大格局的管理干部，會(huì)看得遠(yuǎn)、著眼大局，不會(huì)為眼前的困境而自怨自艾，既承受得住壓力，也受得了委屈；一個(gè)有大格局的管理干部，不為事物的表象所迷惑，能透過迷霧看本質(zhì)，并從根本上去解決問題。