工作要務(wù)實

2021年6月10日，在總經(jīng)理辦公會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生闡述了管理工作要務(wù)實。

務(wù)實就是管理工作要實事求是，敢于面對問題，積極的去解決問題，真正使各項工作得到落實，使各項任務(wù)得以完成，使各項目標得以實現(xiàn)。那么如何做到求真務(wù)實呢，我覺得應(yīng)從以下兩個方面做起。

一、敢于面對問題

從開春到現(xiàn)在，每天的總經(jīng)理辦公會上，生產(chǎn)單位的負責(zé)人都提到人員滿足不了生產(chǎn)需求，由于某些關(guān)鍵崗位缺少技術(shù)人員導(dǎo)致產(chǎn)能受限。對于人員的規(guī)劃問題，早在制定2021年的年度預(yù)算時就根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)預(yù)算確定了下來。至今，公司還有一兩百人的缺口，而且每周新招聘的人員也未達到預(yù)期結(jié)果。這些問題都是實事存在的，作為招人部門--人力資源部不能不面對現(xiàn)實。如果人員滿足不了生產(chǎn)需求，我們將面臨著負荷越來越重，當(dāng)負荷嚴重超出產(chǎn)能，帶來的后果是交期拖期、客戶投訴和賠運費、取消訂單、客戶索賠，甚至影響公司與客戶未來的進一步合作空間。作為人力資源部應(yīng)明確工作責(zé)職，增強工作責(zé)任感，想方設(shè)法去拓展招聘渠道，收集人才信息，而不能守株待兔。我們不能因為當(dāng)?shù)氐挠霉きh(huán)境緊張而束手無策。動一動總比等死強，走出去總有些機會和希望。

再比如，物流部的生管員由于專業(yè)技能不足或執(zhí)行意識不強導(dǎo)致車間的在制量經(jīng)常觸發(fā)五級預(yù)警；QA對異常處理跟蹤不力，導(dǎo)致異常處理周期偏長……這些都是人員素質(zhì)達不到任職要求的問題。公司的用人方針是“以人為本，育人為先”。對這些“不良資產(chǎn)”，我們要么改變他和培育他，要么就淘汰他。在用人方面，我們不能將就，將就的結(jié)果就是高層身上背了很多猴子，很多問題只有高層來牽頭才能解決，這就導(dǎo)致一些問題處理做不到快捷、高效。面對這些問題，作為物流或品質(zhì)團隊負責(zé)人不能無動于衷。敢于面對問題，是解決問題的正確態(tài)度；逃避問題，只能增加問題的復(fù)雜程度或讓問題進一步惡化。一位哲人說過：你的心態(tài)就是你的主人；有了積極樂觀的心態(tài)，迎上去，困難就是路；如果你害怕和退縮，它就是山。

二、積極解決問題

敢于面對問題還只是在意識上改變認知和態(tài)度，積極去找方法解決問題才是由態(tài)度轉(zhuǎn)化為行動，也是邁出解決問題和實現(xiàn)目標的重要一步。在解決問題之前，我們還要學(xué)會分析問題，找出問題的本質(zhì)。一些管理干部看問題時，只看到問題的表象而不去分析和思考導(dǎo)致問題產(chǎn)生的根源。比如說，焊接車間今年同樣編制人員，但人效與往年同期相比要低。為什么會發(fā)生這種現(xiàn)象呢？大多管理干部只是從表面上去認為是我們的單位小時工資低，導(dǎo)致技術(shù)好的員工離職。而從深層次去分析，是焊接部內(nèi)部的二次薪資分配機制不合理，導(dǎo)致動作快、效率高的員工流失。比如說，在某條流水線上，搭架的原來是一名效率高、動作快的員工，新招進的搭架員工不如原來員工的速度快，在搭架這個工序上出現(xiàn)了短板效應(yīng)。而流水線生產(chǎn)模式講究的是均衡生產(chǎn)，因為搭架員工的短板導(dǎo)致效率高的員工陪著效率低的員工加班，或者是幫助效率低的員工補缺。另外，我們在薪資分配上又與員工的實際上班時間掛鉤。這就導(dǎo)致效率低的員工拿到的工資與效率高的員工一樣或更高。這就形成了損有余而補不足，與公司倡導(dǎo)的“損不足而補有余”背道而馳。所謂“損不足而補有余”其意就是讓能力強的、效率高的人員拿到更多的薪水。作為管理干部要學(xué)會分析問題，透過問題看本質(zhì)。當(dāng)找到問題的根源時，我們要找方法，著手解決問題。在解決問題前要學(xué)會拆解問題。通過拆分，我們可以把一個大問題拆解成一個個小問題。這樣做的好處是你會更容易找到解決問題的方法，也會更容易確定責(zé)任人和分配任務(wù)。

無論是端正態(tài)度，敢于直面問題，還是通過分析找出解決問題的方法，其最終目的就是要整合資源達成結(jié)果，如果沒有結(jié)果的行動都是做無用功，正如莎士比亞說過的“一切不以結(jié)婚為目的的戀愛都是耍流氓?！?/span>