標(biāo)準(zhǔn)化與差異化

2021年6月26日，在總經(jīng)理辦公會(huì)上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生闡述了管理工作既要推行標(biāo)準(zhǔn)化，也要認(rèn)知到差異化，并在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上做到精益化。

一、標(biāo)準(zhǔn)化

自走過原始資本積累的第一階段后，為了企業(yè)的發(fā)展壯大，公司緊緊圍繞運(yùn)營八維（即管理國際化、競爭市場化、運(yùn)營信息化、職責(zé)明確化、關(guān)系簡單化、信息透明化、流程清晰化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化）積極推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的作用就是讓所有員工在統(tǒng)一的規(guī)則上跳舞，讓普通員工好做事，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化也是確保工作延續(xù)和江山永固的基石。明朝開國皇帝朱元璋就是一位偉大的規(guī)則建設(shè)者。早在公元1367年明王朝尚未建立時(shí)，朱元璋就命令李善長等人著手制訂法律，他說:“立法貴在簡當(dāng)，使言直理明，人人易曉，務(wù)求適中，以去煩弊”。公元1397年正式頒布《大明律》。朱元璋認(rèn)為“法不行，無以懲后”，所以1385年又編出《大浩》，次年又頒《大浩續(xù)編》、《三編》，匯編案例一萬多件，要求每戶一本，府、州、縣和社學(xué)的學(xué)生也把《大浩》作為必修課程，從而推動(dòng)了法律的普及。在執(zhí)法方面，朱元璋在中國古代封建皇帝中也是少有的。朱元璋的女婿歐陽倫出使時(shí)，曾違法販帶私茶，被依法處死。朱元璋執(zhí)法嚴(yán)格，對明朝貫徹法治起到了重要作用。除明成祖外，朱元璋的子孫均算不上杰出的人才，甚至有朱翊鈞執(zhí)政后期荒于政事二十多年不上朝的怪相。但是，有了朱元璋前瞻性的制度建設(shè)才使明朝在跌跌撞撞中存續(xù)270多年。企業(yè)的內(nèi)部管理也一樣，只有讓制度、體系和流程標(biāo)準(zhǔn)化，才能發(fā)揮各組織的職能作用和協(xié)同作用；只有對工藝和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義，才能讓員工知道什么是好的東西，如何造好物；只有讓日常行為準(zhǔn)則清晰明了，才能讓員工知道什么能做，什么不能做，怎樣做才是一名合格的甌海人。

二、差異化

甌海的對標(biāo)企業(yè)是Luxottica東莞華宏眼鏡有限公司，通過與華宏的對比分析，華宏的優(yōu)勢包括：1、客戶和品質(zhì)等級相對單一；2、跨行業(yè)網(wǎng)絡(luò)了很多優(yōu)質(zhì)人才，促使其研發(fā)、物流、品質(zhì)等周邊部門十分強(qiáng)大；3、Luxottica的眼鏡行業(yè)品牌地位，也促使它選擇的供應(yīng)商是行業(yè)里最優(yōu)質(zhì)的配件廠商，供應(yīng)商的配合程度也是其它眼鏡企業(yè)無法比擬的。甌海的劣勢包括：1、客戶類別多，有一類的、二類和三類等；2、產(chǎn)品質(zhì)量等級不一，有歐標(biāo)、美標(biāo)、國標(biāo)等（我們公司分為 A+、A、B、C四個(gè)等級）；3、產(chǎn)品的交付周期有45天的、有60天的、有75天的、有90天的等；4、人才隊(duì)伍與華宏有較大的差距。通過與華宏的優(yōu)劣對比不難看出，要想向華宏這家標(biāo)桿企業(yè)靠攏，客觀地講，我們的管理難度要比它大得多。公司自從推行流水生產(chǎn)模式以來，在標(biāo)準(zhǔn)化的外皮下，生產(chǎn)部門的管理干部對工作也失去了主動(dòng)性和創(chuàng)造力，他們不是變得越來越優(yōu)秀，而是變得越來越平庸。在流水線生產(chǎn)模式改革前，每個(gè)分廠生產(chǎn)的訂單基本上是按客戶等級和品質(zhì)要求來分配的，生產(chǎn)經(jīng)理主導(dǎo)了生產(chǎn)工作，相對來說不同等級或類別的客戶都做得比較順利。在流水線生產(chǎn)模式下，由于不同產(chǎn)線的品質(zhì)要求和資質(zhì)等級沒有定義清晰，不同品質(zhì)要求的訂單沒有按產(chǎn)線排單，再加上各車間實(shí)行分段式管理，不再像以前從半成品物料上線直至成品入庫都由生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，生產(chǎn)經(jīng)理手頭可調(diào)配的資源也相對受到限制，信息串聯(lián)和資源整合的能力也有所減弱。也就是說在產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)方面我們沒有做到差異化，這就導(dǎo)致公司現(xiàn)在處在一個(gè)比較尷尬的處境，即高檔客戶的品質(zhì)做不起來，低檔客戶成本又吃不消。

那么如何做，才能破局呢？

首先，我們要認(rèn)清客戶類別、品質(zhì)等級、員工技能等存在差異的事實(shí)。管理工作本來就是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，對待人、事、物我們不能以一個(gè)模板去套用所有的管理活動(dòng)，再好的模式也不能做到一勞永逸。其次，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上去實(shí)現(xiàn)精益化。我們在流水線生產(chǎn)模式、集體績效薪資制、MPS等改革的路上，精細(xì)化還存在很多不足。在今后工作中，公司將圍繞A+、A、B、C品質(zhì)等級這條主線來優(yōu)化運(yùn)營流程和生產(chǎn)布局。1、依據(jù)客戶類別、品質(zhì)等級、品牌定位、產(chǎn)品報(bào)價(jià)等來定義哪些供應(yīng)商、生產(chǎn)線可以做哪類訂單，并對供應(yīng)商、產(chǎn)線、人員等進(jìn)行系統(tǒng)性的資質(zhì)認(rèn)證。2、區(qū)分不同產(chǎn)線的工資基數(shù)。即根據(jù)產(chǎn)線和員工效率來定義員工工資基數(shù)，實(shí)行流水線單線績效工資制，遵循多勞多得的分配原則，避免吃大鍋飯。 3、發(fā)揮物流部的生產(chǎn)指揮中樞作用。比如，根據(jù)產(chǎn)線等級、交付周期、機(jī)器產(chǎn)能、人效、物料供需等綜合因素來確定生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人協(xié)同產(chǎn)線生管員做好周計(jì)劃和日排單。物流部既要確保物流、信息流和數(shù)據(jù)流的暢通，也要確保生產(chǎn)所需資源的配套到位，同時(shí)還要監(jiān)督生產(chǎn)部門做好“三百”。4、建立各工段、各工序的預(yù)警系統(tǒng)。即使不能做到先知先覺的前期預(yù)防，我們也應(yīng)做到在問題發(fā)生的初始階段就介入處理，不能讓問題擴(kuò)大化，影響客戶服務(wù)。

標(biāo)準(zhǔn)化就是讓所有員工在統(tǒng)一的規(guī)則上跳舞，讓普通員工好做事，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。差異化就是我們要認(rèn)清事實(shí)，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新和突破，實(shí)現(xiàn)精益化。只有這樣，我們才能實(shí)現(xiàn)效率的最大化和產(chǎn)出的最大化，才能給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)以管理創(chuàng)造效益。