提高解決問(wèn)題的能力
2021年6月30日，在經(jīng)理讀書會(huì)上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生闡述了管理干部要提高解決問(wèn)題的能力。
任何企業(yè)在成長(zhǎng)歷程中不可能是順風(fēng)順?biāo)?，即使是華為、微軟、谷歌、IBM這些國(guó)際巨頭也是在不斷解決問(wèn)題的過(guò)程中發(fā)展壯大的。所以解決問(wèn)題的能力也就決定了一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
一、界定問(wèn)題
一些管理干部對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不足，其信息來(lái)源依賴于下屬報(bào)備和客戶投訴。這里的客戶是指你所有服務(wù)對(duì)像，包括客戶、上司、同事、員工等。在沒(méi)有收到相應(yīng)的報(bào)備和客戶投訴時(shí)，一些管理干部不善于在日常工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在工作中也就自然找不到改善方向。那么如何界定問(wèn)題呢？一、與標(biāo)桿對(duì)比。我們要充分了解行業(yè)信息，包括最先進(jìn)的設(shè)備、最新的工藝、最流行的產(chǎn)品和標(biāo)桿企業(yè)的管理水準(zhǔn)等。比如說(shuō)，標(biāo)桿企業(yè)的制造周期是75天，而我們的制造周期是90天，那么90天與75天的差距，就是問(wèn)題。二、問(wèn)題不是恒定的。我們知道問(wèn)題是隨著環(huán)境的變化而變化的，它不是恒定值。比方說(shuō)，同樣一款眼鏡，產(chǎn)品質(zhì)量也一樣，放在十年前客戶可以接受，但是在品質(zhì)要求越來(lái)越高的今天，客戶就有可能會(huì)判退。這也是很多客戶每年都會(huì)修訂產(chǎn)品接收標(biāo)準(zhǔn)的緣由之一。再比說(shuō)，早在兩年前焊接部一直都是公司的“三好集體”，但是2021年焊接部的產(chǎn)能恢復(fù)要比其它生產(chǎn)線慢得多。
二、為團(tuán)隊(duì)鋪路
當(dāng)問(wèn)題界定清晰后，對(duì)于中高層管理干部來(lái)說(shuō)要清晰的知道哪些問(wèn)題應(yīng)該親自解決，哪些是下屬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做的。對(duì)于自身應(yīng)解決的問(wèn)題，我們要深入現(xiàn)場(chǎng)做調(diào)查分析，制定相應(yīng)的解決方案，并全力以赴的去落實(shí)改善措施。對(duì)于下屬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做的事情，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要做好鋪路工作。所謂鋪路就是從機(jī)制和體系上去為下屬做好制度、流程和行動(dòng)步驟等方面的規(guī)劃。面對(duì)問(wèn)題，我們既要讓下屬認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，也要讓下屬團(tuán)隊(duì)熟悉解決問(wèn)題的方法和步驟，更要督導(dǎo)下屬遵循制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)去做事，以減少下屬團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)的概率。如果路鋪不好，下屬就不好做事，就如同讓下屬開(kāi)一輛轎車在泥濘和坑坑洼洼的土泥路上行駛，既開(kāi)不快，也不安全，還有刮底盤或爆胎的危險(xiǎn)。以上所講的也是公司對(duì)管理干部“搭班子、建體系和抓執(zhí)行”三個(gè)職責(zé)的具體要求。
三、整合資源
1、能力邊界。對(duì)于自己應(yīng)解決的問(wèn)題，管理干部要學(xué)會(huì)整合資源解決問(wèn)題。一些管理干部面對(duì)問(wèn)題時(shí)總是束手無(wú)策，習(xí)慣于把問(wèn)題握在本部門、爛在手里，不懂得舉手，也不知道尋求資源，導(dǎo)致一些問(wèn)題產(chǎn)生爛桔效應(yīng)。每一名管理干部對(duì)自己的知識(shí)、能力和能調(diào)配的資源都要有清晰的認(rèn)知，常言說(shuō)“尺有所短、寸有所長(zhǎng)”。我們要做到知之為知之，不知為不知，工作上要努力但不要勉強(qiáng)。
2、尋求資源。在工作上總會(huì)遇到一些超出自己能力邊界的問(wèn)題，我們要抱著解決問(wèn)題的心態(tài)向兄弟部門尋求幫助，向上司尋求資源，甚至向同行企業(yè)請(qǐng)教。尤其不能有等死的心態(tài)，等死的就是“山窮水復(fù)疑無(wú)路”，搏一搏或許就是“柳暗花明又一村”。個(gè)別管理干部認(rèn)為坐在這個(gè)位置上如果向別人請(qǐng)教是一件丟面子的事，這是一種典型的屁股決定大腦的思想在作祟。在工作上，我們要構(gòu)建坦誠(chéng)的文化，遇到力所不及的問(wèn)題要及時(shí)反饋、尋求幫助，否則就有可能錯(cuò)過(guò)解決問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)。
3、結(jié)果導(dǎo)向。解決問(wèn)題有兩種方式，一種是救火式，即把眼前的問(wèn)題解決掉。另一種是從機(jī)制上解決問(wèn)題。對(duì)于相似的或發(fā)生頻率較高的問(wèn)題，我們要通過(guò)流程和制度的優(yōu)化，工藝和技術(shù)的變革，預(yù)防和控制措施的完善，去根本性解決問(wèn)題。而判斷問(wèn)題是否得到徹底解決，不是憑感覺(jué)，憑印象，更不是講故事，而應(yīng)是真實(shí)的分析數(shù)據(jù)。比如說(shuō)物流內(nèi)部機(jī)制運(yùn)行得是否正常，我們可以通過(guò)客戶的簽核交期達(dá)成率、客戶投訴次數(shù)、物料配套率以及均衡生產(chǎn)率等數(shù)據(jù)來(lái)判斷，如果分析數(shù)據(jù)不理想說(shuō)明物流管理的邏輯、機(jī)制或者是執(zhí)行過(guò)程出了問(wèn)題。而評(píng)價(jià)一個(gè)部門管理得好不好，我們要看各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成情況。公司在年度戰(zhàn)略會(huì)上就明確了各事業(yè)部、各部門、各班組的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)，整合資源達(dá)成目標(biāo)是每一名管理干部的價(jià)值體現(xiàn)。如果我們不能理性的看待真實(shí)業(yè)績(jī)和各項(xiàng)指示的達(dá)成情況，就會(huì)飄飄然，而不知自我。
提高解決問(wèn)題的能力，首先要學(xué)會(huì)通過(guò)與標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比和客戶需求來(lái)界定問(wèn)題，并認(rèn)識(shí)到問(wèn)題是一個(gè)變量。其次是要學(xué)會(huì)給下屬團(tuán)隊(duì)鋪路，也就是理邏輯和建體系，要讓下屬少犯錯(cuò)、好做事。其三是整合資源解決問(wèn)題，當(dāng)遇到力所不及的問(wèn)題時(shí)要懂得借助外力來(lái)完成任務(wù)，并從機(jī)制上去做好預(yù)防和控制工作。判定一個(gè)問(wèn)題是否徹底解決要用關(guān)鍵指標(biāo)去衡量，用客觀數(shù)據(jù)去分析。