布置任務(wù)五步法

2022年10月29日，在周六全體管理干部早會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生讓幾名生產(chǎn)經(jīng)理和管理分享了這幾周公司推行“基層干部堅守生產(chǎn)一線”的經(jīng)驗(yàn)和成果，并以此為命題闡述了布置任務(wù)五步法的管理方法。

連續(xù)幾周公司都在推行“基層干部堅守生產(chǎn)一線”的管理項(xiàng)目，讓基層把主要精力集中到產(chǎn)品制造上來，把主要精力集中到培訓(xùn)基層團(tuán)隊(duì)上來。并要求基層干部對員工的培訓(xùn)要耐得住煩，對基層員工的培訓(xùn)要時時講、天天講、周周講、月月講，不放過任何一次培訓(xùn)機(jī)會；讓他們多在生產(chǎn)一線巡查，多做增值的事情，臨時替員工頂崗，重點(diǎn)關(guān)注尾數(shù)和修理架，不要做一些幫助員工套腳套、包裝等讓員工變懶的事。同時，要求人資部每天到車間檢查基層干部是否在生產(chǎn)現(xiàn)場，如果不在生產(chǎn)現(xiàn)場要講明原因，如果替其他部門做事（例如陪客戶驗(yàn)貨、找物料、修機(jī)器等），要把責(zé)任落實(shí)到替其他部門做事的責(zé)任人頭上。剛才，一些管理干部分享心得時談到，在落實(shí)“基層干部堅守生產(chǎn)一線”的這個項(xiàng)目過程中，發(fā)現(xiàn)一些員工操作手法不當(dāng)，對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)還不太熟悉，這說明我們基層干部平時對員工技能培訓(xùn)工作做得不到位，只完成了第一步“講給他聽”和第二步“做給他看”，但沒有完成第三步“看著他做”，也就是沒有驗(yàn)證員工是否掌握了自己傳授的操作手法和檢查員工是否按要求做事。通過這個小案例，讓我想起幾年前讀過的一本管理書中談到日本企業(yè)的管理干部向下屬布置任務(wù)的五步法，在此與大家分享我個人的理解、觀點(diǎn)和要求。

一、向下屬陳述工作內(nèi)容。

日本企業(yè)的管理者在向下屬布置任務(wù)的第一遍是陳述工作內(nèi)容。陳述工作內(nèi)容就是將自己要求下屬做的工作講給下屬聽。即講明白要做什么，要做出什么結(jié)果，什么時候完成等。向下屬布置任務(wù)時，你只有把要做的事情交代清楚，把信息傳遞到位，才能讓下屬了解你的要求。如果沒有陳述清楚做什么就會讓下屬在執(zhí)行過程中云里來霧里去；如果沒有明確要求應(yīng)做出什么樣的結(jié)果，下屬對自己所做的事就沒有評判標(biāo)準(zhǔn)；如果沒有明確要求什么時候完成就會讓下屬沒有緊迫感和時間觀念。

二、讓下屬陳述工作內(nèi)容。

日本企業(yè)的管理者在向下屬布置任務(wù)的第二遍是讓下屬陳述工作內(nèi)容。讓下屬陳述工作內(nèi)容就是檢查員工接收的信息與你傳達(dá)的內(nèi)容是否一致。很多時候，管理干部對下屬交待事項(xiàng)或布置任務(wù)總認(rèn)為：我講了下屬就明白，我安排了下面就會執(zhí)行，我交待了就會出結(jié)果。其實(shí)，每個人的文化程度不同、專業(yè)背景不同、工作經(jīng)歷不同對事物的理解程度和看問題的角度也不同。讓員工陳述工作內(nèi)容，就是檢驗(yàn)員工對你所布置的工作任務(wù)是否真正了解，對你期望的目標(biāo)和時限是否清晰明了。最近，公司在組織某戰(zhàn)略客戶的品質(zhì)貫標(biāo)時，讓聽課的班組長、QA、PE、生產(chǎn)經(jīng)理以及技術(shù)開發(fā)人員把他們學(xué)到的知識和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，做成PPT在課堂上給大家講解或分享，其目的也是驗(yàn)證這些生產(chǎn)管理人員和技術(shù)人員對客戶的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)是否了解透徹。

三、讓下屬陳述該項(xiàng)工作的目的。

日本企業(yè)的管理者在向下屬布置任務(wù)的第三遍是讓員工陳述該項(xiàng)工作的目的，也就是詢問下屬是否知道為什么要這么做。只有讓員工從思想上得到理解和認(rèn)同，才能讓他從主觀愿望上去落實(shí)這項(xiàng)工作。也就是古人所說的上下同欲者勝。同時，可以提高下屬的主觀能動性。提高主觀能動性可以調(diào)動下屬的積極性，并指導(dǎo)下屬有效地展開實(shí)踐活動，促進(jìn)結(jié)果往好的方向發(fā)展。充分發(fā)揮下屬的主觀能動性，還可以讓下屬克服前進(jìn)道路上的障礙，培育下屬的目標(biāo)意識和戰(zhàn)斗意志，確保不偏離所要達(dá)成的結(jié)果。如果下屬不清楚做這件事的意義，下屬就有可能盲目的、消積的、被動的去執(zhí)行，也必然不會產(chǎn)生好的結(jié)果。

四、出了問題找誰？

日本企業(yè)的管理者在向下屬布置任務(wù)的第四遍是出了問題找誰？做任何事情都不可能是一帆風(fēng)順的，在執(zhí)行過程中總會遇到一些坎坷、波折或困難，甚至與同事之間因看問題的角度不同而產(chǎn)生一些爭執(zhí)。問下屬出了問題找誰，其一是培養(yǎng)下屬遇事要沉穩(wěn)，要有把事情辦成的信心和韌性；其二是考察和培育下屬遇事要勇于擔(dān)當(dāng)；其三是指導(dǎo)下屬遇到問題要擅于拍板，學(xué)會整合資源，提高協(xié)調(diào)和臨機(jī)決斷能力。其四是明確授權(quán)的邊界。在員工思考與回答的基礎(chǔ)上，明確什么情況你需要向我請示，什么情況你自己做主。管理者在日?；顒又幸矐?yīng)如此，當(dāng)下屬工作中遇到問題或困難，而憑借其自身能力無法解決時，作為上司需要利用自己掌握的信息、資源優(yōu)勢，幫助下屬剖析其在處理工作時存在哪些問題，并提供相應(yīng)的解決思路。

    五、詢問下屬有什么好的建議。

日本企業(yè)的管理者在向下屬布置任務(wù)的第五遍是詢問屬下有什么好的建議。詢問下屬有什么好的建議就是詢問員工如果由他自己完成此事，他會如何做，或者說培養(yǎng)或引導(dǎo)下屬處理問題時要多動腦。一些管理干部，尤其是基層干部，習(xí)慣于動手不動腦，處理問題沒有主見和思路，大事小事都喜歡向上司請示，或者被動等待上司指令。這種習(xí)慣不同動腦，或者說沒有思路或自主創(chuàng)新能力的行為，實(shí)際上是把猴子扔給上司背。常言道：未涉深山，不知江湖之遠(yuǎn)；未見滄海，不知天地之大。不是每個方面上司都比下屬強(qiáng)，可能作為上司的理論知識比較豐富，但動手能力和實(shí)踐能力不如下屬。讓下屬開動腦筋，積極主動的找方法，才能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，才能做到集思廣益。在下屬對上司的決策產(chǎn)生強(qiáng)烈依賴的時候，我們應(yīng)及時打斷下屬始終想依靠上司來拍板的“神經(jīng)鏈”，以培養(yǎng)下屬在工作中的積累、思考、實(shí)踐能力，激發(fā)下屬產(chǎn)生信心和成就感，進(jìn)而強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

向下屬陳述工作內(nèi)容、讓下屬陳述工作內(nèi)容、讓下屬陳述該項(xiàng)工作的目的、詢問下屬出了問題找誰、詢問下屬有什么好的建議，這布置任務(wù)的五步法，實(shí)質(zhì)上是上司和下屬一起處理問題的推演過程。通過在布置任務(wù)時的前期推演，從而讓信息傳達(dá)到位，激發(fā)下屬產(chǎn)生信心和成就感，讓下屬學(xué)會思考，學(xué)會整合資源，提高協(xié)調(diào)和臨機(jī)決斷能力，并明確授權(quán)邊界，讓他們帶著目的去完成任務(wù)或達(dá)成目標(biāo)。