底線與守一

2023年7月22日，在周六全體管理干部早會上，總經(jīng)理王風華先生闡述了底線與守一的管理思想。

今年，工程部的工作（包括人員穩(wěn)定性、NPI策劃、樣品試制等）一直是起起落落的。為了解決工程部問題，公司調(diào)整了工程部的負責人，并讓高層團隊介入工程部的內(nèi)部治理。在治理過程中，我們發(fā)現(xiàn)在開發(fā)科室700款的負荷中，有一半是2023年之前公司自主開發(fā)的樣品，甚至有2021年開發(fā)的樣品還沒有入庫。早在2006年，公司就把“開發(fā)引路、品質(zhì)興企”作為公司的發(fā)展戰(zhàn)略。在2009年度總結會議上，我就對大家闡述過“在歐美國家，眼鏡不僅僅是醫(yī)療保健品，它慢慢往快時尚的趨勢發(fā)展，眼鏡的生命周期越來越短，款式也越來越時尚化和多樣化。如果2021年設計的產(chǎn)品到2023年還是時尚品的話，那么我們太高估了自己先知先覺的能力。從成本的角度來說，從設計、選款、打樣到入庫，每款樣品的開發(fā)成本在3000--4000元，300多款樣品沒有在需求的時間內(nèi)生產(chǎn)出來，會造成巨大的浪費。這么多樣品單拖期，除了工程團隊自身的問題外，我覺得業(yè)務部和物流部也有不可推御的責任。在業(yè)務部沒有根據(jù)客戶群劃分為幾個分部之前，業(yè)務員會經(jīng)常到開發(fā)科室對單和追蹤進度，通過這種對單機制在一定程度上減少了新樣品拖期的現(xiàn)象，而現(xiàn)在的業(yè)務員對客戶的新項目或公司開發(fā)的新樣品很少主動去對單。在兩年前，公司成立物控三科專門負責新產(chǎn)品的周期管控，但是從實際結果來看，也沒有發(fā)揮實質(zhì)性作用。無論是工程部、業(yè)務部還是物流部，這種沒有對結果負責的行為，都是沒有底線思維的表現(xiàn)。

一、底線

管理工作就是管底線，大多數(shù)國家采用的是小政府管理模式，政府不向社會與民眾亂伸手、亂管理，讓百姓可以不受任何法律之外的干擾與限制。他們唯一針對的社會管理就是監(jiān)控你是否違法，不管是刑事問題，還是百姓間的民事問題，抑或企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所涉及的食品及其他產(chǎn)品安全等，都是通過法律來管控。對于企業(yè)內(nèi)部的員工也一樣，如果員工每天按時上下班，嚴格按公司的各項工作標準做事，那么他在企業(yè)內(nèi)部就相對自由，沒有被制度的約束感。國家和企業(yè)這種法制治理，實質(zhì)上是底線思維的管理模式。一個人只有守住了底線才能稱之為自律，遵紀守法就是一個公民或一個企業(yè)的底線。對物流部來說，確?？蛻舻漠a(chǎn)品按時交付就是底線；對品質(zhì)部門來說，讓產(chǎn)品的質(zhì)量有保障就是底線；對工程部和生產(chǎn)部門來說，不管計劃部門排不排單，如果訂單超過了交付時間，我們就要主動出擊。那么，如何讓各部門的工作不會逾越底線呢？

1、建立內(nèi)循環(huán)。

這段時間，工程師在加班加點補錄配件試算的參數(shù)。其實，在五年前，公司就要求PE在模具承認時，把金屬配件試算的參數(shù)錄入ERP系統(tǒng)。直到今年IPO輔導團隊根據(jù)系統(tǒng)已有配件試算的參數(shù)進行成本核算時，我們才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的配件試算數(shù)據(jù)不準。而板料試算與金屬配件試算反饋的結果卻完全相反，板料試算數(shù)據(jù)自錄入ERP系統(tǒng)后，一直依據(jù)試算的內(nèi)容來采購物料和生產(chǎn)制造。在實際應用過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個問題就解決一個問題，發(fā)現(xiàn)一個漏洞就彌補一個缺口，經(jīng)過循環(huán)改善，板料試算的數(shù)據(jù)越來越準確。通過以上兩個案例分析，我們發(fā)現(xiàn)：如果是為了解決當下的問題，建立了內(nèi)循環(huán)，員工就會按要求去做，并且用心去做。如果是為了解決未來的問題，沒有建立內(nèi)循環(huán)的工作，員工就抱著應付的心態(tài)。所以，我們不能高估管理團隊看未來的能力，只有工作建立了內(nèi)循環(huán)，才能做到“認真、嚴謹、規(guī)范和高效”，才能守得住底線。

2、工作沒有選擇題

公司要求業(yè)務員對沒有接到訂單的客供項目，應在項目管理表中填寫原因（包括交期問題、品質(zhì)問題、成本問題等），并要求業(yè)務員對每類問題立項給對應的部門負責人，讓部門負責人給出有針對性的改善措施。同時，要求財務部根據(jù)業(yè)務員填寫的原因?qū)ξ唇拥接唵蔚男马椖恳缤焚|(zhì)異常和生產(chǎn)異常一樣核算出經(jīng)濟損失，并落實責任人。根據(jù)物流部稽核的結果發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務員并沒有按公司的要求執(zhí)行。甌海內(nèi)部沒有閑事，在前期策劃階段，我們要先評估好這項工作要不要做，一旦決定要做就沒有選擇題，對要做的事就要全力以赴去做，不能可做可不做或者抱著應付之心去做。只有這樣才能在企業(yè)內(nèi)部營造“強執(zhí)行”的文化。

3、建立預警機制

我們經(jīng)常在辦公室聽到業(yè)務員因為訂單拖期、異常處理不及時而大喊大叫、聲嘶力竭。業(yè)務員這種大喊大叫的溝通方式顯然不是公司倡導的。但從另一個角度來看，如果物流、品質(zhì)等職能部門的一些工作需要業(yè)務員來牽線和反復叮囑的話，說明職能部門的交期、品質(zhì)的管控能力太弱，缺乏底線思維。一個內(nèi)控機制健全的企業(yè)，各職能部門或人員會各司其職、各負其責，工作之間的銜接是環(huán)環(huán)相扣的，并且能做到每一步走好，每一步正好。在現(xiàn)階段，我們“要活在現(xiàn)實中，奮斗在理想里”。我們只有通過提醒、監(jiān)督、預警讓工作不擊穿底線。自建立預警機制以來，生產(chǎn)部門的一些不良現(xiàn)象漸漸得到了改善，比如現(xiàn)在的尾數(shù)減少了，在制量周期變短了，生產(chǎn)異常也能及時暴露出來。今后，對各項工作，我們都要建立相應的預警機制，當某項工作觸碰了底線系統(tǒng)就會逐級預警。

二、守一

一個企業(yè)只能是一種制度，一種文化。不同等級的產(chǎn)品只能是一種標準。如果產(chǎn)品標準不一致，員工就不知道該執(zhí)行哪套標準。如果規(guī)矩不統(tǒng)一，企業(yè)里就會有人搞特權，就會導致一些人觸碰底線。

1、一種制度。古人云：王子犯法與庶民同罪。在制度擬訂階段，我們可以通過調(diào)研、討論和評估，讓制度盡量做到科學、合理，并且符合企業(yè)的價值觀。當制度一旦頒布，就要做到人人平等。這里所講的平等不是平均，因為不同的崗位對企業(yè)的貢獻值不一樣。但是，在制度面前我們要做到公正、公平，企業(yè)內(nèi)部不同的崗位只有分工不同，沒有高低貴踐之分。公司“運營八維”中就明確要求同事之間須做到關系簡單化。如果企業(yè)內(nèi)部有人搞特權，那么工作關系就變得復雜，就會滋生官僚主義。在競爭白熱化的今天，我們不能在搞人際關系上浪費時間。

2、一種標準。2022年公司開始給C018客戶籌建專線，2023年全面推廣，并根據(jù)不同客戶、不同品牌的品質(zhì)要求，把產(chǎn)線分成A+ABC四個等級，讓一條生產(chǎn)線只做一種品質(zhì)的產(chǎn)品，讓員工養(yǎng)成良好的工作習慣。管理學上說“養(yǎng)成一個良好的習慣需要2-3周，而破壞一個習慣只需1天時間，甚至更短”。如果讓員工同時做A+ABC不同等級的產(chǎn)品，那么員工對品質(zhì)標準的“度”就不好把握，也不利于他們養(yǎng)成良好的工作習慣。一個人在什么時候最容易感冒？是在冷熱交替的時令，因為這種天氣白天與晚上的溫差較大，體質(zhì)比較弱的人群最容易生病。

一個人只有守住了底線才能稱之為自律，遵紀守法就是一個公民和一個企業(yè)的底線。對于企業(yè)內(nèi)部管理來說，我們要通過建立工作內(nèi)循環(huán)和預警機制來守住底線。一個企業(yè)只能是一種制度，一種文化。在制度面前，我們要做到公正、公平。企業(yè)內(nèi)部不同崗位只是分工不同，沒有高低貴踐之分。公司“運營八維”中就明確要求同事之間須做到關系簡單化。如果企業(yè)內(nèi)部有人搞特權，那么工作關系就變得復雜，就會滋生官僚主義。在造物方面，我們要積極推行一條生產(chǎn)線只做一種品質(zhì)標準的產(chǎn)品，這樣有利于員工養(yǎng)成良好的工作習慣。